Оценка персонала: разрабатываем критерии

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала: разрабатываем критерии». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

• присутствует постоянная текучка;
• низкая производительность труда;
• сотрудники жалуются на условия работы;
• в компании анархия и хаос;
• управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
• внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
• новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Модули и оценка компетенций

Как правило, профессиональное обучение — сложный и длительный процесс. Когда материалов, занятий и преподавателей много, легко запутаться. А по окончании бывает непросто собрать воедино все знания и сформулировать свои умения.

Модульный подход позволяет создать удобную и понятную структуру программы. Когда каждая компетенция в профессии на определенном уровне равна отдельному модулю курса, становится проще составить полную картину осваиваемых знаний.

А чтобы убедиться, что все необходимые знания освоены, на курсе есть паспорт компетенций. В нем учащийся оценивает владение каждым изученным навыком и в результате получает общий балл за каждую компетенцию. А итоговый результат может сопоставить с целевыми показателями по профессии на нужном уровне. Например, создание продукта — профильная компетенция продакт-менеджера и должна быть развита достаточно высоко. Целевой балл по ней — 50. Он складывается из оценок за умение составлять SWOT-анализ, проверять успешность MVP и других навыков. Оценив каждый из них, учащийся получит точный показатель своего уровня.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

• объективны;
• достижимы;
• прозрачны;
• гибки;
• динамичны;
• соответствующими выполняемой работе;
• мотивирующими на достижение результатов;
• связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

• Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
• Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Особенности тестирования профессиональных компетенций, методы оценки и диагностики

Профессиональные навыки — это знания, опыт, способности, которые позволяют человеку выполнять должностные обязанности. О профпригодности можно судить по ключевым компетенциям (Hard skills) — конкретным умениям, используемым в профессиональной деятельности.

Например, программисту важно знать языки программирования, владеть CSS, HTML, для учителя необходимо владение психо-педагогическими приемами. Soft skills дополняют профессиональный портрет кандидата/сотрудника. Мягкие навыки не связаны с конкретной работой, но помогают делать ее эффективно (например, способность общаться и находить общий язык с визави, креативность, ответственность).

Для диагностики Hard skills используют тесты профессиональных знаний. Их могут разрабатывать HR-менеджеры предприятия совместно с другими специалистами, которые хорошо знают специфику определенной профессии, особенности работы компании, и могут проверить рабочие навыки кандидата на должность или действующего персонала.

Прежде всего, разработчикам необходимо сделать хорошую модель компетенций. Затем — подобрать правильные вопросы и варианты ответов к ним. Тесты могут быть в виде кейса с заданиями или описанием ситуаций. Вопросы и задания должны быть практическими, то есть такими, которые реально нужны в работе. Их можно менять для разных кандидатов. Выполнение теста лучше ограничить по времени, чтобы респондент не мог воспользоваться шпаргалками и подсказками. Сложность тестирования зависит от должности.

Например, кандидату на управленческую позицию предлагают участвовать в ассессмент-центре. АЦ состоит из тестов на профкомпетенции, аналитических кейсов, личностных и профессиональных опросников, ситуационных тестов. Длительность испытания — от нескольких часов до 3 дней. Менеджеру по продажам достаточно ответить на вопросы, касающиеся продаж — количество, прирост за каждый месяц, лучшие показатели. Продолжительность тестирования — 15-30 минут.

Поскольку профтестов обычно бывает недостаточно, чтобы получить комплексную картину, к ним добавляют тесты для оценки Soft skills. Такие инструменты нельзя скачивать из соцсетей и развлекательных порталов. Они не проходят длительных испытаний и проверок, поэтому не гарантируют точность оценки. Лучше использовать психодиагностические тесты, которые разрабатывают профессиональные эксперты.

Такие инструменты валидны (оценивают именно те свойства, для измерения которых предназначались), дают достоверный результат, надежны (при повторном тестировании через несколько месяцев результаты останутся примерно на том же уровне). Они минимизируют трудозатраты внутренних экспертов и исключают субъективность оценки.

Оценка персонала является своеобразным тестом на профессиональную пригодность сотрудника в разрезе отдельно взятого предприятия по результатам выполненной работы за определенный период по заранее разработанным и утвержденным локальными актами критериям — к примеру, той же результативности труда, выраженной в повышении показателей или привлечении дополнительных клиентов либо повышении прибыли за отчетный период.

Также тестирование сотрудника производится с целью выявления его уровня компетенций, а именно, наличия определенных знаний и навыков, умений и личностных характеристик, а также способности ими пользоваться на должном уровне со стопроцентной отдачей. То есть человек может обладать достаточно обширной базой знаний в области экономики, но не уметь их применять на практике, или может обладать повышенной работоспособностью, но при этом не уметь работать в команде.

А ведь в каждой компании существует свои корпоративные правила, экономические проекты, и негласные устои, которым нужно соответствовать для достижения максимального результата и посредством оценивания компетенций и можно выявить на какой должности работник будет трудиться наиболее плодотворно и с пользой для компании.

Проверка рекомендаций

Руководители по подбору персонала в компании Google обращаются за поиском к людям из других компаниях, с просьбой помочь сформировать представление о потенциальном сотруднике. Google никогда не возьмет сотрудника на работу только по рекомендациям, которые предоставляют кандидаты. Для проверки подлинности, менеджеры по персоналу собирают мнения о кандидате у бывших коллег, такие мнения более ценные и правдивые.

Основные цели проверки рекомендаций:

1. Проверка базовых знаний кандидата, проверка дипломов, опыта работы.
2. Определение компетенций кандидата.

У кого брать рекомендации зависит от того, что вы пытаетесь оценить:

1. Бывший руководитель может проинформировать вас о том, как кандидат добивался успехов, его целях и работоспособности, способности выполнять задачи в срок.
2. Бывший коллега может рассказать о степени сотрудничества, способности снижения конфликтных ситуациях.
3. У бывшего подчиненного вы сможете узнать, как он оценивает способность лидерства и умение вести за собой.

Не оцениваете кандидата только по тем рекомендациям, которые он предоставил!

Подводим итоги темы «Как оценивать кандидатов»:

• Постоянно улучшать качество проведения оценки;
• Лучший метод оценки заключается в проведении структурированном интервью самостоятельной проверки рекомендаций;
• Определение компетенций для открытой вакансии с целью сопоставления уровня необходимых навыков и личностных качеств у кандидата;
• Обучение менеджеров по персоналу лучшим практикам по оценке кандидатов.

Методы и техники, приведенные в этой статье, помогут получать достоверные и качественные данные о кандидате, что позволит вам привлекать в компанию высококвалифицированных профессионалов.

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНОГО ИЗ ФАКТРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ САЛОНА СВЯЗИ

Для компаний, занимающихся продажами и оказанием услуг, а значит, как следствие, работающими с людьми, очень важен такой фактор как компетентность собственного персонала. В случае если данный фактор в компании находится не на высоте, возникает достаточно высокий риск, связанный с потерей клиентов. При этом риск потери может иметь как прямую форму, так и косвенную. Под прямой формой потери клиента будем понимать потерю именно того клиента, которому непосредственно осуществлялась продажа или оказание услуги. Косвенная форма потери не обязательно имеет как следствие потерю непосредственного клиента. Потеря будет в качестве других гипотетических клиентов, с которыми непосредственный клиент будет делиться своими впечатлениями.

Оценку косвенной формы потери клиента можно осуществлять при помощи показателя NPS (Net Promoter Score), разработанного Фредом Райхельдом и впервые использованного в 2003 г. Суть данного показателя заключается в определении готовности рекомендовать данную компанию. Это самый простой и быстрый способ измерения лояльности клиентов по отношению к компании, продукту, услуге или бренду. Методика предполагает расчет показателя на основании одного вопроса: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете данную компанию своим друзьям и знакомым?». От респондентов требуется дать ответ в виде оценки по шкале от 0 до 10. На основании ответов, клиентов разделяют на три типа: detractors (критики), passives (нейтралы) и promoters (промоутеры). Детракторами (оценка 0-6) считаются респонденты, не удовлетворенные работой компании и тем самым повышают риск потери для компании. Удовлетворенные, но равнодушные клиенты – нейтралы (оценка 7- 8). Однако цель любой компании иметь огромное число промоутеров – лояльных клиентов, готовых рекомендовать (оценка 9-10). Показатель NPS рассчитывается следующим образом:

где Promoters — лояльные клиенты, готовые рекомендовать,

Detractors — респонденты, которые не удовлетворены работой компании, Tatal-общее число респондентов.

При этом, если, например, NPS=30, то нельзя сказать, что значение показателя высокое. Показатель NPS всегда следует сравнивать с другими компаниями этой же отрасли (см. Табл.1).

Таблица 1 Готовность рекомендовать салоны связи XXX, YYY и ZZZ

Согласно данной таблице, сеть салонов сотовой связи XXX респонденты готовы рекомендовать в большей степени, нежели сети салонов сотовой связи YYY и ZZZ. Значит и потенциал дальнейшего развития выше у XXX, а репутационные риски в косвенной форме у данной сети будут низкими.

Теперь рассмотрим подход к оценке компетентности персонала, как фактора, влияющего на прямую форму потери клиента. Оценку персонала можно проводить на разных уровнях – отдел кадров (собеседование), компания (повышение квалификации или аттестация), клиенты (анкеты). Уровни оценки, инструменты и методы указаны в Табл.2.

Таблица 2.Механизм оценки компетентности сотрудников

Опрос окружения. Проверочные материалы

Аттестация или повышение квалификации

Уровень «Клиенты». Чтобы оценка была эффективной, она должна быть произведена сторонним, незаинтересованным человеком. Этого можно достичь двумя способами. Первый из них – опрашивать клиентов на выходе из салона. Второй – использовать методику «Тайный покупатель». Объективность второго способа обеспечивается тем, что «тайный покупатель» предоставляется сторонней организацией и является незаинтересованным лицом, так как не имеет дружеских или родственных связей с сотрудниками проверяемой компании. Важно то, что «Тайный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или уходит, якобы, не приняв пока окончательного решения о покупке. Это снижает вероятность его разоблачения сотрудниками практически до нуля. Поэтому сотрудник не станет намеренно менять свое обычное поведение на желаемое компанией поведение. Этот метод позволяет получить несколько более объективную оценку, нежели простой опрос клиентов, так как «тайный покупатель» обучен производить оценку по специально разработанной форме. Оценка, произведенная клиентами, субъективна, но с этим можно бороться массовостью опроса. По результатам опроса клиентов салонов связи XXX, уровень компетентности сотрудников этих салонов составляет 4,91 по 5-ти бальной шкале. Полученные оценки отражены в Табл.3.

Что показывает уровень оценки компетенции сотрудника?

Аттестация дает детальную характеристику каждого сотрудника и подразделяется на:

• Уровень понимания – работник понимает необходимость иметь данные показатели компетенции, но не обладает ими;
• Уровень базовый – работник проявляет качества и познания необходимые для данной должности;
• Уровень сильный – работник имеет потенциал, при приобретении необходимых знаний и/или опыта может решать более сложные задачи;
• Уровень лидерский, профессиональный – полностью осведомлен в своей области, проявляет организаторские и лидерские личностные качества, выявлен творческий потенциал и умение решать сложные, неординарные и/или экстренные задачи, помогает коллегам проявить имеющиеся у них навыки.

При этом необходимо учитывать, что уровень компетенции новичка может существенно отличаться от уровня опытного коллеги.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

Похожие записи:

• Запись ребенка в детский сад в 2023 году
• Как оплатить налоги через Сбербанк Онлайн за другого человека
• Глава Подольска рассказал жителям о возможности переселения из аварийного жилья